Luis Muñoz Fernández

La “sutil” diferencia entre las instituciones de salud privada y pública es que las primeras prosperan al crecer el número de personas que enferman (clientes) y las segundas, al disminuir las tasas de morbilidad de la población.

Leonardo Viniegra. Revista Médica del IMSS, 2004.

La sanidad pública en Aguascalientes –el Sistema Estatal de Salud– atraviesa en estos momentos una situación crítica, es decir, un momento de cuya gestión dependerá no sólo el futuro funcionamiento del propio sistema, sino la mismísima evolución de la medicina estatal durante las siguientes décadas de este siglo. Y gestionar significa, además de llevar adelante una iniciativa o proyecto y ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo, también manejar o conducir una situación problemática, así lo dice el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.
No incurrimos en exageración alguna al afirmar que el Nuevo Hospital Miguel Hidalgo es el proyecto de infraestructura hospitalaria más importante en toda la historia de Aguascalientes. Visto desde fuera con cierta miopía, puede que no represente algo trascendente, pero para quienes trabajamos desde hace muchos años en el Sistema Estatal de Salud, y más si lo hemos hecho en el Centenario Hospital Miguel Hidalgo, su importancia no puede sernos indiferente, o no debería.
La planta física, cuya construcción se encuentra en estos momentos muy avanzada, es impresionante para los estándares hospitalarios públicos y privados a los que estábamos acostumbrados. Eso no significa que sea exagerada o que sobrepase las necesidades reales de los aguascalentenses y los habitantes de los estados colindantes, todo lo contrario. Ese argumento ha sido esgrimido hasta la náusea por connotados líderes de opinión y diversas autoridades estatales y nacionales, sin embargo, carece de todo sustento. Basta echar un vistazo a las condiciones de peligrosa saturación en las que trabajan todos los hospitales públicos del estado. Es una auténtica vergüenza que resalta a la luz de las acciones que ya han emprendido otros estados de la República.
Pero no se trata solamente de las instalaciones, el equipamiento y el personal necesario para que funcione como debe. El Nuevo Hospital Hidalgo va mucho más allá, parafraseando el eslogan del Fútbol Club Barcelona –Es més que un club (Es más que un club) –, el Nuevo Hospital Hidalgo es más que un hospital. Cumplirá su misión y justificará esta lucha tenaz de años para hacerlo una realidad si se convierte en el detonador que lleve a la medicina de Aguascalientes hacia un nivel superior de desempeño, sacándola de la medianía en la que se encuentra para ponerla al servicio de los más necesitados.
Y decimos medianía para referirnos a la generalidad, pues ejemplos de excelencia existen, pero se deben más al esfuerzo individual que a una política estatal cuidadosamente meditada, planeada y puesta en práctica. Por otra parte, esa medianía de la medicina aguascalentense no sólo se refiere al ejercicio de la profesión, sino también a su enseñanza, pues el Nuevo Hospital Hidalgo deberá representar también una oportunidad inmejorable para formar a jóvenes médicos bajo los más altos estándares nacionales e internacionales. Además, la labor educativa debe verse como uno de los principales medios de superación de la propia institución.
Por ello, es un sinsentido y causa de honda preocupación que en el Nuevo Hospital Hidalgo no se esté construyendo hasta el momento el área de enseñanza. Es inconcebible que la nueva sede de un hospital que se distingue, entre otras cosas, por haber formado a cientos de estudiantes y médicos durante muchos años, carezca ahora de las instalaciones adecuadas para llevar a cabo esta tarea tan importante para Aguascalientes, un estado que tiene ya dos escuelas de medicina. Ante esta situación, que no podrá sostenerse por mucho tiempo, es necesario un esfuerzo de reflexión y de gestión al más alto nivel para resolverlo cuanto antes. Privar a los futuros médicos de esta oportunidad es truncar su futuro, condenarlos a esa medianía académica y profesional a la que ya hemos hecho referencia. Prepararlos para la irrelevancia de la que sólo saldrán aquellos que lo hagan por méritos propios y no como fruto de un esmerado trabajo docente y de un perfil educativo capaz de ir más allá de esas declaraciones de buenas intenciones que suelen ser los objetivos contenidos en los planes de estudio, por más acreditados que estén.
El Nuevo Hospital Hidalgo es también el símbolo de una nueva generación de médicos aguascalentenses de nacimiento o por adopción que han sido capaces de imaginar y proyectar un escenario inédito para la medicina del estado, trabajando en él con inusitado denuedo, convenciendo a aquellos que tienen en sus manos el poder, las decisiones y los recursos para convertirlo en una realidad. Una nueva generación de médicos (más jóvenes de espíritu que de cuerpo) que reclama su lugar en la historia y que exige el derecho de actuar, de triunfar y hasta de equivocarse como lo han hecho y lo siguen haciendo las generaciones precedentes. Es ley de vida: la inmovilidad de la vejez debe dar paso al dinamismo juvenil que alguna vez la caracterizó y que el tiempo, ese tirano del que nadie escapa, se ha encargado de desgastar. Tensión que aparece en los momentos de transición intergeneracional y que, si los actores no lo hacen por sí mismos, el paso del tiempo y el imperativo de la decadencia biológica acabarán por distender.
Hacia el interior, la dinámica de trabajo y el ambiente laboral deben reformularse y cambiar de manera sustantiva. El doctor Leonardo Viniegra, en el artículo citado en el epígrafe y que lleva el sugestivo título de Las gestiones de las instituciones privadas y públicas de salud, ¿por qué deben ser distintas? [Revista Médica del IMSS 2004; 42 (1): 37-53], señala lo siguiente:

Con muchas variantes, matices e incluso contrastes, los ambientes laborales degradantes son los que prevalecen en las instituciones públicas, resultado de décadas de centralismo, verticalidad, autoritarismo, burocratismo, regulación redundante y corrupción. En tales circunstancias podemos anticipar que todo esfuerzo por la eficiencia, la productividad, la transparencia y la rendición de cuentas, tendrá escasos alcances si soslaya los ambientes laborales; en el mejor de los casos logrará algunos resultados de corto plazo y escasa duración. Lo que se requiere es implementar estrategias tendentes a revertir la degradación de los ambientes. […] El verdadero desafío que sigue latente es: ¿cómo contrarrestar los efectos del centralismo, de la regulación excesiva, del burocratismo, de la verticalidad, del autoritarismo y de la corrupción propias de las instituciones del Estado? […] Lo que sí está a nuestro alcance es impulsar la participación al interior de las instituciones de salud, en los diferentes espacios de actividad. Tal participación se refiere a la influencia creciente del personal en el derrotero institucional, como actor consciente de su papel, de sus posibilidades individuales y colectivas, cuestionador, inquisitivo y propositivo respecto al quehacer que le es propio. Esto significaría la movilización de cada espacio institucional en la búsqueda de formas superiores de regulación, gestión y desempeño. […] Es así que la pretensión de controlar, como estrategia primaria de acción, al desalentar o aplastar la participación, lejos de elevar el nivel y el alcance de los servicios proporcionados, tenderá a ser contraproducente en el mediano y largo plazos. (Las negritas son mías)
Por tanto, la responsabilidad es enorme. De proporciones históricas. No debemos dar cabida a la improvisación –bastante ha habido ya–, a la mezquindad, a la codicia, a la mediocridad ni a la ineptitud. Actuar de otro modo no sólo sería completamente irresponsable de cara a los aguascalentenses más necesitados, sino que nos privaría de una oportunidad que tal vez no vuelva a presentarse en muchos años. Es el momento de hacer a un lado el egoísmo y la autocomplacencia. Es el momento de la entrega y el compromiso. Es nuestro momento. Aprovechémoslo.

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